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讓“聽話”的員工更會思考
每個企業(yè)都樂于擁有聽話的員工,他們承擔(dān)了企業(yè)正常運行的大部分工作,尤其是制造類企業(yè)。員工聽話,意味著能有較好的向心力、凝聚力,是降低管理成本、減少內(nèi)耗的關(guān)鍵要素。企業(yè)追求價值最大化,肯定會從增加收益、降低成本,開源節(jié)流上下功夫,這些是密不可分、互相促進的,也是恒古不變的真理。
在中國改革開放30多年來,中國企業(yè)普遍采用的主要管理模式是確定一個最佳流程,或者至少是非常好的流程,然后讓員工按部就班地遵循這一流程,開展自己的工作。為應(yīng)對這一需求,企業(yè)會推出大量操作培訓(xùn)項目,以培養(yǎng)員工能夠盡快按流程以最高的效率完成工作。久而久之,員工習(xí)以為常的每天忙忙碌碌,按時打卡、準(zhǔn)時上下班、完成日常工作,對他們來說,工作僅僅是一種簡單的交易。我們不能否認一個事實,大部分基層員工是封閉的,大部分基層員工素質(zhì)是較低的,因此他們能夠給企業(yè)帶來的效益也僅限于企業(yè)付出工資所帶來的價值。
每當(dāng)問到管理者認為員工缺乏哪些能力的時候?答案普遍是:“我們希望員工能獨立思考,而不僅僅聽從命令”,發(fā)出這樣的抱怨后,管理者紛紛表示,當(dāng)今世界變化太快,客戶需求難以預(yù)測,對手也步步緊逼,競爭激烈。所以,管理者得出結(jié)論,企業(yè)要想維持生存、以致興旺發(fā)達,唯一出路是挖掘能與客戶共同創(chuàng)造價值、不斷提高業(yè)務(wù)能力的員工。
光有這樣的認知和覺悟是遠遠不夠的,還需要一些切實可行的舉措才能落實我們的想法。如果企業(yè)希望員工不僅僅帶著手、還要帶著腦子來工作,那么就需要對工作進行重新設(shè)計,使員工自主決定如何執(zhí)行任務(wù)、獲得個人身份認同,并能自由安排時間。
那么如何才能讓“聽話”的員工更會思考呢?我們拋磚引玉,可以先從以下三方面進行管理實踐。
一、為員工思考提供平臺
毫無疑問,員工的思考需要一個平臺輸出、展示,每月“合理化建議”、“持續(xù)改善會議”、“新點子交流會議”可以為員工打造一個輸出思考的平臺,持續(xù)與公司成員有溝通想法、意見,及交流的機會。即使是大聲交談,以辯證式的方法,或透過靜態(tài)的文字書寫方式交流傳遞,讓成員透過任何有形、無形的溝通方式,思考公司是否有什么需要改善的,或是否還有什么部分怎么做會更好,以及還有沒有什么方法可以讓每一位成員開心,員工都可以暢所欲言。
眼睛看到的、心里想到的、工作中遇到的,都會有員工提出相應(yīng)的意見和改進辦法。比如,如何節(jié)約用水、用電,如何保護辦公家具和新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)等。只要在可行范圍內(nèi),只要能符合成本與效益,就放手讓員工去做,讓員工感到自己的想法被重視,有所發(fā)揮。每個人都喜歡意見被尊重,也喜歡自己是團體及組織中的一份子,更喜歡發(fā)揮自己的影響力,覺得自己對組織,對公司有所貢獻,正因為如此,員工才會自發(fā)去思考。
形成機制的建議通道能夠讓員工把工作中的思考轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,同樣,員工“心聲”也不可忽視,可以建立專業(yè)的發(fā)聲渠道,例如,“有聲郵件”24小時服務(wù)專線提供給員工,讓公司可通過此渠道,接受任何意見、建議、批評、想法、和創(chuàng)新點子,比如教育培訓(xùn),員工薪資,員工福利等。這樣,能夠?qū)T工對于工作的思考與薪資福利的心聲同等重視,但又區(qū)別開來。
二、不設(shè)限員工所能思考的范圍,員工也會不設(shè)限提供其所能貢獻的范圍
讓員工覺得有成就感,覺得工作有趣,自然愿意投注更多的心力,再加上適才適性的分配其工作范圍,更能發(fā)揮每位成員的效能;不設(shè)限每一位成員的思考,使每一位公司成員保有彈性思考的能力,員工也會不設(shè)限提供其所能貢獻的范圍。
誰說業(yè)務(wù)部的人,不可能為客服部的人想出好點子?誰說產(chǎn)品制作包裝的好點子,只能由研發(fā)部所研發(fā);有沒有可能一個小小的開始,創(chuàng)造出意想不到的成果?3M知名的便利貼post-it也是由該公司的一位職員,“不小心”的實驗之作。
三、“小”改善體現(xiàn)“大”思考
很多的日本企業(yè),喜歡用“改善”一詞。其實,改善也是企業(yè)的一種經(jīng)營理念,細節(jié)決定成敗,每天改善一點點,日積月累、涓滴成海,“小”改善帶來的許多看似微不足道的小效果最終會給企業(yè)帶來無限的效益。被制造企業(yè)奉為圭臬的“豐田模式”其中的核心支柱就是持續(xù)改善,促進創(chuàng)新與發(fā)展,每一位員工都是問題的解決者,他們根據(jù)自己的崗位要求全都受過嚴格系統(tǒng)的培訓(xùn),掌握了不同程度的問題解決技能,改善完全成為自己工作范圍內(nèi)的職責(zé)。
通過以上三個方面的管理實踐, 為員工搭建一個平臺,不設(shè)任何限制,給員工提供最大的自由發(fā)揮空間,并且重視和尊重每一個小小的改善,才能讓“聽話”的員工主動積極的思考,發(fā)揮更大的能量。積極落實這些管理實踐,確實能讓員工發(fā)生積極改變,但是這些不是全部,我們每個企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況,結(jié)合員工自身的特點,深入研究和定制化的開展活動,走自己獨特之路。
“聽話”的員工往往執(zhí)行力強,效率高,是企業(yè)所喜聞樂見的,但是,既然企業(yè)花錢使用了員工的雙手,為什么不無償使用它們的大腦呢?通過激發(fā)一線員工的活力,讓他們積極思考怎樣能夠做好工作,而不是完成工作,這樣他們才會成為企業(yè)真正的主人翁。
TCL集團股份有限公司董事長、CEO李東生認為企業(yè)管理是管理工作目標(biāo)實現(xiàn)過程,而不只是把人管住,讓員工聽話,即要在認同企業(yè)共同的價值觀和企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上,鼓勵員工能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理,主動承擔(dān)責(zé)任,這樣的企業(yè)管理才是成功的。